Peopleware: Equipos Productivos y Proyectos

Publicado por primera vez en 1987, Tom DeMarco y Timothy Lister fueron algunas de las primeras personas a pensar en el desarrollo de software principalmente como un desafío humano más que un enigma técnico para resolver. Revisando datos de más de 500 proyectos, descubrieron que los proyectos que fueron cancelados, no se pudieron entregar o entregaron un producto que nunca se utilizó, no hubo una sola razón tecnológica para explicar el fracaso. La razón a menudo citada para el fracaso era “política”, pero de acuerdo a DeMarco y Lister una descripción más precisa de la causa del fracaso del proyecto sería “sociología del proyecto”.

Peopleware es clásico en la gestión de software escrito por dos consultores y líderes respetados en el campo. Con su libro, DeMarco y Lister confeccionaron una colección de ensayos cortos, por ejemplo capítulos, apoyando su argumento que para tener mayor éxito con el desarrollo de software, los gerentes deben entender y gestionar mejor la sociología del proyecto. Los líderes que manejan los aspectos técnicos, a expensas de las interacciones humanas, se centran en los factores equivocados porque están trabajando bajo, lo que ellos llaman, la ilusión de alta tecnología. La ilusión de alta tecnología es la creencia de que debido a que el trabajo implica computadoras y la tecnología, por definición, deben estar participando en una empresa de alta tecnología. La realidad es que muchos, muchos equipos de software no están creando los avances fundamentales comunes en una verdadera empresa de alta tecnología, sino que apenas están aplicando, la combinación y la ampliación de los descubrimientos de otros para una empresa comercial. El verdadero negocio de un administrador de software es la comunicación humana.

El libro está dividido en seis partes – Gestión del recurso humano, Entorno de la oficina, Personas adecuadas, Crecimiento de equipos productivos, Suelo fértil y Se supone que debe ser divertido trabajar aquí. En mi revisión, voy a destacar las cinco primeras partes ya que la mayor parte del libro se desarolla en estas áreas. A pesar de que la última sección es interesante, parece más como un complemento en lugar de una sección completa del libro.

Esta primera parte del libro es donde los autores trazan su premisa principal – el desarrollo de software es un problema de interacción humana, no un problema de tecnología. En esta sección, DeMarco y Lister comunican tres grandes conceptos.

La primera es que el desarrollo de software no es la producción. Para DeMarco y Lister, esta mentalidad de “hacer una hamburguesa con queso, vender una hamburguesa con queso”, es fatal para cualquier proyecto de software. La idea de que un proyecto de software debe esforzarse para excluir el error, con mano dura para la gente que  mete la pata en el trabajo, tratar a las personas como piezas intercambiables, estandarizar los procedimientos y eliminar la experimentación está en contradicción con la naturaleza de la obra. Un proyecto de software tiene que ver con el descubrimiento, la innovación y la casualidad. Para estandarizar los procesos y personas, para acabar con los errores y la investigación y extinguir ambientes distendidos limita cualquier nuevo esfuerzo de desarrollo de productos.

La segunda idea es la diferencia entre las teorías inglesas y españolas sobre gestión. La teoría española sostiene que hay una cantidad fija de valor en el planeta y tenemos que descubrir maneras de extraer más y más valor de los recursos finitos. La Teoría Inglés cree que la cantidad de valor en la Tierra no es finito y que hay valor adicional que puede ser creado a través de la aplicación del ingenio y la invención. El problema es que la teoría española aparece en el trabajo todo el tiempo. Piense en la última vez que la dirección creó un plazo poco realista que sólo podría lograrse a través de las horas extraordinarias y las largas horas en el trabajo – esa es  la teoría española en acción. Si usted siente que la gente no está trabajando lo suficientemente duro a menos que estén bajo algún tipo de coacción – más teoría española. “La gente bajo presión de tiempo no funcionan mejor – sólo más rápido”, y eso tiene un impacto en la calidad y la satisfacción del cliente.

Tercer DeMarco y Lister revisitan la Ley de Parkinson. Todo el mundo ha escuchado al menos una vez en su carrera, “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo asignado”, conocida como la Ley de Parkinson. Lo que mucha gente no se da cuenta es de que la Ley de Parkinson no es una ley en absoluto, pero un ocurrencia elaborada en 1954 por un humorista para describir a personas que trabajan en la burocracia de “aplastamiento de alma”, la oficina de correos británica. Lo que DeMarco y Lister encuentran inquietante es que los tipos de gestión citan la lay de Parkinson todo el tiempo con respecto al desarrollo de software sin saber la Ley de Parkinson simplemente no se aplicable al desarrollo de software. ¿Por qué? Uno de ellos, su negocio no es una burocracia de “aplastamiento de alma”. Dos, su negocio está lleno de gente apasionada que quieren que el negocio tenga éxito, usted solo los ha puesto en un mal ambiente. Así que en lugar de enfocar la culpa a los trabajadores perezosos (como la teoría española sugiere), una reformulación más precisa de la Ley de Parkinson pondría la culpa donde pertenece – “el atareado trabajo de la organización se expande para llenar la jornada de trabajo.”

Esta segunda parte de la Peopleware es uno de los aspectos más importantes para debatir  porque como la oficina está diseñada tiene un gran impacto en la productividad individual, o como los autores se refieren a ella, el flujo. El flujo es MUY importante para los desarrolladores de software. Sus mejores obras se producen a menudo en este estado de flujo y se vuelven  muy frustrados cuando no pueden lograr su objetivo. En general, DeMarco y Lister hacen un buen caso para explicar por qué las oficinas ruidosas son malas, cómo previenen el flujo, causas de la introducción de errores y por qué la policía de muebles necesita ser resistida. También exponen su visión de la configuración de la oficina ideal para el trabajo del conocimiento basado en un estudio de 1978 de investigación de IBM. El resultado – que cada persona necesita 33 metros cuadrados de espacio y 3 metros cuadrados de superficie de trabajo.

Una de las historias más interesantes de esta parte era una anécdota de una compañía de California en busca de mejorar la satisfacción del empleado. Esta empresa encuestó a más de 1.000 empleados pidiéndoles cuáles eran los mejores y peores aspectos de su trabajo. Después de tabular los resultados, la dirección de inmediato se puso a trabajar en su segundo problema – la mejora de la comunicación con la alta dirección. Cuando DeMarco le preguntó cuál era el obstáculos número uno, el cliente respondió “El medio ambiente, la gente estaba molesta por el ruido.” Sorprendido, DeMarco le preguntó lo que el cliente hizo para hacer un ambiente más tranquilo, el cliente respondió: “No podíamos hacer nada al respecto. Eso está fuera de nuestro control”.

Eso es una barbaridad total y absoluta! Los managers controlan cosas. Por eso se les llama managers. Después de un cierto punto, la única forma con la que se puede recompensar a un gerente es dándole más y más control. No dejes que te engañen los gerentes, ellos controlan el medio ambiente. La única razón por la que las oficinas son ruidosas y no satisfacen las necesidades de las personas que hacen el trabajo es porque esa es la forma que los managers quieren que sea el medio ambiente. La distribución de la oficina es una expresión de la jerarquía de la oficina y está diseñado para recordarle su lugar inferior en la empresa.

Finalmente, encontré un dato interesante sobre el uso de los omnipresentes auriculares que uno ve regularmente en una planta de trabajo abierta. Mientras que los auriculares son buenos para reducir el ruido de fondo (y prevenir interrupciones), un estudio de los problemas de matemáticas en Cornell demostró que la música de fondo también reduce ideas y pensamiento global de problemas. Por desgracia, mientras que la segunda parte tiene unas muy buenas recomendaciones para la oficina, también tiene algunos de los capítulos más anticuados en el libro – un montón de referencias a los teléfonos de llamada y sistemas de intercomunicación.

La tercera parte del libro ofrece una guía sobre cómo encontrar y retener su talento. La fórmula DeMarco y Lister para el éxito se basa en tres conceptos simples: conseguir a la gente adecuada, mantenerlos felices para que no se vayan y luego “hacerlos sueltos” en el problema.

Lo que me pareció más sorprendente en la tercera parte de este libro fueron los cálculos de la parte trasera de un sobre que DeMarco y Lister proporcionaron por el costo de la rotación de persoal. La rotación de personal de una organización típica puede oscilar entre 33% a 80% al año, lo que significa que la persona promedio dura alrededor de dos años en una organización antes de decidirse a marcharse. Entonces, ¿cuál es el costo de la empresa? Para simplemente encontrar a la persona, la empresa tendrá que contratar a una agencia o empresa de caza de talentos que tendrá un costo de alrededor de dos meses de salario de esa persona. Como todos sabemos, una vez que alguien es contratado, no es productivo al 100% desde el primer día. Normalmente, toma alrededor de cinco meses para la persona promedio trabajar a pleno rendimiento y más si la habilidad a contratar es rara o de contexto sensible.

Entonces, ¿por qué las empresas aceptan estos costos? Según DeMarco y Lister, la principal causa de tan alta rotación de personal es la mentalidad de corto plazo asociados con la teoría española de dirección. Cuando un gerente de teoría española se le presenta la oportunidad de hacer inversiones sensatas en la calidad del producto, entorno de oficina, desarrollo de habilidades y \ o el cambio cultural, lo que dicen es esto: “Estamos demasiado ocupados” o “cuesta demasiado para ahora mismo”. Lo que sus acciones dicen es esto: “Estoy demasiado ocupado asegurándose de mis resultados sean buenos  para preocuparme por vosotros inocentes que os quedáis atrás.”

Por último, algunas palabras importantes en el proceso de contratación. Según Peopleware, se gasta demasiado tiempo en la contratación basada en las apariencias y muy poco tiempo se dedica a la evaluación de las capacidades del candidato. El proceso está diseñado para encontrar personas “normales” que son “apropiadas”, pero al final estas personas normales simplemente refuerzan sus propios prejuicios, los prejuicios de su jefe, los prejuicios de las personas ya empleadas por la empresa y las normas de la organización. Las personas que encuentran “pollos con labios” divertidos no van a ser contratados. La solución propuesta por DeMarco y Lister es simple: pedir a la gente llevar una cartera de trabajos realizados representativa y pedirles a una audición para el trabajo.

Entonces, ¿qué es una audición? El Extreme Programming (XP) mundo tiene una respuesta. Pregunte a los candidatos a ponerse en pareja con diferentes miembros del equipo para resolver problemas técnicos del día a día. Puedo dar fe personalmente para la efectividad de emparejamiento durante el proceso de entrevista. Se aprende mucho acerca de un candidato durante el emparejamiento que no puede ser capturado en una entrevista tradicional. El emparejamiento evalúa con precisión a las personas basándose en sus capacidades y elimina a las personas que se ven bien en el papel, pero en realidad no puede hacer el trabajo. La única pega es que las entrevistas en pareja toman más tiempo.

La cuarta parte del libro se centra en la forma de desarrollar y hacer crecer equipos de alto rendimiento. Cuando un equipo ha logrado este estado de alto rendimiento, cuando tienen un sentido de momento, DeMarco y Lister dirían que han “cuajado”.

Entonces, ¿cómo podemos saber si un equipo ha cuajado? Sabemos que un equipo ha cuajado cuando revisamos sus resultados. En su mayor parte, los resultados son sorprendentes en su profundidad y calidad. Un equipo que ha cuajado tiene muy baja rotación, una fuerte identidad, un sentido elitista, propiedad conjunta de la obra y, naturalmente, le gusta trabajar entre ellos. Un equipo cuajado funciona como una red de compañeros enseñándose los unos a los otros. El liderazgo pasa entre los miembros del equipo sobre la base de sus conocimientos, habilidades, aptitudes y el desafío ante ellos. El objetivo primordial de un equipo de alto rendimiento es llegar a ser nada menos que el más favorable. Los mejores gerentes no están amenazados por un equipo cuajado y actuan de manera consistente con el liderazgo de servicio. Los líderes servidores hacen todo lo posible para ayudar a que el equipo se sienta especial y apreciado por la organización. En lugar de ir de un lado para otro como guardias de prisión para vigilar a los reclusos, los gerentes preguntan: “¿Cómo puedo ayudarle?”

Lamentablemente, no hay libro de cocina con pasos a seguir que hará una equipo cuajado en cada circunstancia. Mucho depende del contexto, la cultura de la organización, los miembros del equipo y el grado de autonomía que tienen. Sin embargo, cuando el negocio funciona a partir de un espacio de gestión defensiva – la completa falta de confianza en su propio personal para hacer lo correcto – arruinan toda oportunidad para la auto-organización y matan toda esperanza de formar un equipo cuajado. El término para todas las acciones y las decisiones adoptadas por las empresas que matan a los equipos que funcionan bien se llama “teamicide”.

En la quinta sección de su libro, DeMarco y Lister discuten qué tipo de cultura apoya mejor trabajo sano y evita la pérdida de tiempo de la gente (que consideran el máximo pecado de gestión). Cuando los gerentes pasan la mayor parte de su día respondiendo al correo electrónico y coordinandolas actividades del personal, no están haciendo dos cosas. Uno, que no están enseñando a los miembros del personal la forma de auto-coordinación de sus propias acciones y están construyendo una cultura de dependencia. Dos, no están gastando tiempo en la gestión del proyecto y hacer frente a los riesgos.

Como nuestra industria está constantemente en busca de la próxima bala de plata, no es de extrañar que muchas organizaciones gravitan hacia una metodología como la respuesta para hacer frente a toda la incertidumbre asociada con el desarrollo de nuevos productos. Si el trabajo se puede hacer más determinista, es decir, tenemos una política y un procedimiento para todas las situaciones posibles, independientemente de la habilidad de la persona que compite la tarea, entonces podemos lograr la estandarización, consistentemente entre los equipos y la previsibilidad. Pero detrás de cada metodología (o proceso) existe la suposición inherente de que las personas que definen el proceso son inteligentes y la gente que lo implementan son tontos (o simplemente tontos por seguirlo).

Por supuesto, DeMarco y Lister tienen algo que decir sobre una de las mayores pérdidas de tiempo en los negocios hoy en día – las reuniónes. En su experiencia, las reuniones que sean productivas y útiles en general son a medida, llamadas a llegar a una decisión, de naturaleza conversacional y tienen el número mínimo de participantes necesarios para llegar a un consenso sobre la decisión. ¿Entonces por qué se empantanan las reuniones? Cuando las reuniones se hacen ceremonias para llamar la atención en la subida de la escalera corporativa.

Un comentario final sobre las reuniones y el uso de computadoras portátiles durante una reunión. En primer lugar, la tecnología no ha mejorado ni un poco las reuniónes y contribuyen terriblemente en las reuniones. Dos, una vez que las computadoras portátiles están presentes es una clara señal de que la gente que se sienta en la reunión piensa que la misma no tiene sentido. Si usted está aburrido en una reunión o ve toda la conversación sin sentido, simplemente salga. Lo que sucede en las reuniones es tan chocante, pero vale la pena repetir las palabras de los autores, el “comportamiento que damos por sentado hoy habría conseguido despedirlo a usted hace una generación.”