{"id":3885,"date":"2014-08-14T03:07:38","date_gmt":"2014-08-14T10:07:38","guid":{"rendered":"https:\/\/lookforwardconsulting.com\/?p=3885"},"modified":"2025-01-28T11:32:56","modified_gmt":"2025-01-28T11:32:56","slug":"scrum-el-arte-de-hacer-el-doble-de-trabajo-en-la-mitad-de-tiempo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thescrumacademy.com\/es\/2014\/08\/14\/scrum-el-arte-de-hacer-el-doble-de-trabajo-en-la-mitad-de-tiempo\/","title":{"rendered":"Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo"},"content":{"rendered":"

“Nadie deber\u00eda pasar su vida en un trabajo sin sentido”<\/p><\/blockquote>\n

Esta fue la primera oraci\u00f3n que subray\u00e9 en el \u00faltimo libro del co-creador de Scrum, Jeff Sutherland<\/a>, Scrum: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad del tiempo. Esta simple oraci\u00f3n habla de la raz\u00f3n fundamental por la que Scrum existe y sirve como la raz\u00f3n de ser para iniciar Scrum en tu organizaci\u00f3n: Nadie debe dedicar su vida a un trabajo sin sentido. Para aquellos que no est\u00e1n familiarizados con Scrum, este libro ofrece un argumento poderoso y persuasivo sobre la necesidad del cambio en t\u00e9rminos sencillos y sin mucha jerga t\u00e9cnica. Para aquellos ya con experiencia con Scrum, este libro reavivar\u00e1 el sentido de prop\u00f3sito y dar\u00e1 una apreciaci\u00f3n m\u00e1s profunda de la historia y los or\u00edgenes de Scrum.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El libro se organiza aproximadamente en tres secciones: Los or\u00edgenes de Scrum, las discusiones sobre los elementos clave de Scrum que hacen que Scrum funcione y los cap\u00edtulos que ilustran por que las cosas deben cambiar en los negocios (y en el mundo en general). Ya que este libro no es el libro t\u00edpico sobre Scrum, enfocar\u00e9 mi revisi\u00f3n de las ideas que saqu\u00e9 al leerlo.<\/p>\n

En el cap\u00edtulo “Or\u00edgenes de Scrum”, fue interesante descubrir que una de las primeras inspiraciones de Scrum provino de la investigaci\u00f3n de Rodney Brooks en el MIT<\/a> y su creaci\u00f3n de robots aut\u00f3nomos de seis patas. En su investigaci\u00f3n, el Dr. Brooks no desarroll\u00f3 un solo cerebro que coordinara el movimiento de las patas del robot. En su lugar, el Dr. Brooks y su equipo integraron reglas simples dentro de cada pierna y los robots, parecidos a insectos, tuvieron que aprender a caminar y navegar por el edificio a trav\u00e9s de prueba y error. Cuando se encend\u00eda el robot, cada pata intentaba hacer su misi\u00f3n con resultados predecibles: no ir a ninguna parte, moverse con dificultades y deambular un poco. A trav\u00e9s de un proceso de inspecci\u00f3n y adaptaci\u00f3n, las piernas aprender\u00eda como coordinar su movimiento paso a paso y comenzar a actuar como una sola unidad. Esta observaci\u00f3n hizo que Jeff Sutherland realizara esta pregunta:<\/p>\n

“\u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda si pudi\u00e9ramos crear un conjunto de instrucciones simples para que equipos de personas trabajen juntos como esas piernas?”<\/p>\n

Cuando le\u00ed esta historia, me inspir\u00e9 a pensar c\u00f3mo escalar Scrum se parece mucho a los robots de seis patas<\/strong> que aprenden a caminar. Por su dise\u00f1o, Scrum no tiene un marco de escalado, ya que las reglas b\u00e1sicas de escalamiento de Scrum est\u00e1n integradas dentro de Scrum. Los equipos aut\u00f3nomos, capacitados, proporcionan valor a cada Sprint mientras buscan formas de mejorar continuamente. Esta es la raz\u00f3n por la cual LeSS<\/a> es tan convincente que se enfoca en permitir que esta mejora continua ocurra en una gran empresa. Poco a poco, a trav\u00e9s del proceso de inspecci\u00f3n y adaptaci\u00f3n, m\u00faltiples equipos de Scrum aprenden c\u00f3mo coordinar sus acciones y mejorar la entrega del producto. No se necesita un cerebro central para dirigir todo, solo un \u00e1rbitro para recordar a las partes individuales lo que han aprendido colectivamente. Entonces, \u00bfPor qu\u00e9 tantos esfuerzos de escalado dependen de un solo cerebro para dirigir todo en un gran proyecto? En mi opini\u00f3n, no conf\u00edan en los equipos que hacen el trabajo y piensan que dirigir todo desde una fuente central es claramente m\u00e1s eficiente.<\/p>\n

En el cap\u00edtulo “Equipos”, Jeff comparte la definici\u00f3n de “Scrum Team” tomada directamente del art\u00edculo original de Takeuchi y Nonaka, “The New New Product Development Game<\/a>“. De acuerdo con las investigaciones de Takeuchi y Nonaka, los mejores equipos de productos son trascendentes (un sentido de prop\u00f3sito m\u00e1s all\u00e1 de lo ordinario), aut\u00f3nomos (autoorganizados, autogestionados y con el poder de tomar sus propias decisiones) y multifuncionales (todas las habilidades necesarias) para completar el proyecto. Entonces, \u00bfC\u00f3mo creamos un Scrum Team? Son multifuncionales, tienen una visi\u00f3n audaz y tienen tiempo y espacio para autoorganizarse en torno a la soluci\u00f3n. \u00bfPor qu\u00e9 funciona esto? \u00a1Porque la investigaci\u00f3n muestra que esto es m\u00e1s efectivo!<\/p>\n

Lo m\u00e1s interesante en este cap\u00edtulo fue la investigaci\u00f3n que Jeff cita sobre el desempe\u00f1o de los equipos. Es bien sabido en la industria del software que existe una diferencia de 10: 1 en la productividad<\/a> entre los mejores contribuyentes y los peores. \u00a1Lo que Jeff se\u00f1ala es que la investigaci\u00f3n muestra que hay una diferencia de 2000: 1 en la productividad entre los mejores equipos y los peores equipos! \u00bfY por qu\u00e9 vemos tal diferencia en la productividad del equipo? Se debe a un sistema roto que les pide que realicen un trabajo sin sentido, les roba su autonom\u00eda y les pide que acepten la mediocridad en lugar de la grandeza.<\/p>\n

El cap\u00edtulo sobre “Felicidad<\/strong>” invita mucho a la reflexi\u00f3n. Muchos de los libros de Scrum tienen cap\u00edtulos sobre los atrasos de productos, planificaci\u00f3n, ScrumMasters, Product Owners, estimaciones, historias de usuarios, pero \u00bfCu\u00e1ndo fue la \u00faltima vez que un libro sobre Scrum inclu\u00eda el tema de la felicidad? Este es el primer libro que he visto que dice que un equipo de Scrum debe centrarse en la felicidad. \u00bfPor qu\u00e9? Porque la felicidad precede a los resultados importantes y es un indicador de prosperidad [resultados comerciales]. En su propio trabajo, Jeff ha observado que la productividad se triplica al centrarse simplemente en mejorar la felicidad de su personal. Jeff encontr\u00f3 que esta m\u00e9trica de la felicidad es un indicador importante de los aumentos (o disminuci\u00f3n) de la productividad.<\/p>\n

\u00bfQuieres probar tu propia m\u00e9trica de felicidad para validar el experimento de Jeff? Estas son las cuatro preguntas de Jeff que hace durante cada retrospectiva:<\/p>\n

En una escala de 1 a 5, \u00bfC\u00f3mo te sientes acerca de tu papel en la empresa?
\nEn una escala del 1 al 5, \u00bfC\u00f3mo te sientes acerca de la compa\u00f1\u00eda en general?
\n\u00bfPor qu\u00e9 te sientes asi?
\n\u00bfQu\u00e9 cosa te har\u00eda m\u00e1s feliz en el pr\u00f3ximo Sprint?<\/p>\n

Ning\u00fan libro sobre Scrum puede evitar los temas de estimaci\u00f3n y planificaci\u00f3n, y Jeff pasa el tiempo repasando los conceptos b\u00e1sicos del cap\u00edtulo titulado “Plan Reality Not Fantasy<\/strong>“. Para las personas experimentadas con Scrum, este cap\u00edtulo es una revisi\u00f3n sencilla de historias de usuarios, estimaciones relativas, planificaci\u00f3n poker, velocidad y conceptos relacionados. Para las personas que no saben mucho acerca de Scrum, esta es una excelente manera de introducir temas de planificaci\u00f3n y estimaci\u00f3n sin toda la jerga t\u00e9cnica. Lo que me llam\u00f3 la atenci\u00f3n en este cap\u00edtulo fue la historia sobre la necesidad de enfrentarse la realidad de un proyecto en peligro.<\/p>\n

El CEO de una empresa que cotiza en bolsa comprometi\u00f3 el negocio con un objetivo ambicioso que, de no cumplirse, tendr\u00eda graves repercusiones<\/strong> en el precio de las acciones de la empresa y permitir\u00eda a los competidores introducirse m\u00e1s en al mercado. Este es uno de esos objetivos en los que la fecha podr\u00eda moverse y la ejecuci\u00f3n habr\u00eda que ser impecable. Desafortunadamente, cuando Jeff lleg\u00f3 a escena, esta compa\u00f1\u00eda hab\u00eda pasado seis meses de valioso tiempo planeando todo el esfuerzo y se dio cuenta de que iban a llegar un a\u00f1o tarde. Adem\u00e1s de la complejidad del esfuerzo, hab\u00eda siete grupos distintos dentro de esta compa\u00f1\u00eda, cada uno de ellos era due\u00f1o de una parte del sistema que se estaba desarrollando, un sistema complejo que ten\u00eda que funcionar perfectamente, y nadie quer\u00eda hacer nada de manera diferente. Ah, y \u00e9l ten\u00eda un documento de requisitos de miles de p\u00e1ginas y dos pies de altura sobre la mesa de conferencias.<\/p>\n

Entonces, \u00bfQu\u00e9 hizo Jeff?<\/strong> Les dio a todos tijeras, cinta adhesiva y les dijo que eliminaran todos los requisitos que deb\u00edan cumplir para cumplir con el objetivo del CEO. Una vez que se complet\u00f3, estas peque\u00f1as tiras de papel se pegaron en la pared. Quiero adivinar cu\u00e1nto quedaba en la mesa: el cincuenta por ciento del papel. \u00a1El cincuenta por ciento del documento de requisitos de dos pies estaba lleno de palabras basura, cosas que la gente nunca estaba lista y requisitos innecesarios! Imag\u00ednese si hubieran pasado tres meses anotando el cincuenta por ciento que realmente necesitaban y pasaron los otros tres meses validando sus suposiciones con pruebas de conceptos y desechando el c\u00f3digo. Debe leer el resto del libro para ver c\u00f3mo se salv\u00f3 este proyecto.<\/p>\n

En mi opini\u00f3n, los cap\u00edtulos “The Way the World Works is Broken<\/strong>“, “Waste is a Crime<\/strong>” y “Change the World<\/strong>” son los m\u00e1s inspiradores y convincentes. Hay un elemento que quiero resaltar del cap\u00edtulo “Waste is a Crime” sobre el que no hablamos mucho en software, pero tiene un gran impacto en los equipos: Los imb\u00e9ciles. Jeff define a un imb\u00e9cil “como alguien a quien le gusta marear a otras personas y ponerlas nerviosas”. Crean una gran cantidad de residuos emocionales. En su opini\u00f3n, estas personas est\u00e1n \u201csimplemente complaciendo los aspectos negativos de su personalidad\u201d e impactan seriamente el rendimiento del equipo. Jeff no tiene tolerancia con los idiotas y yo tampoco. Confrontar a estas personas es un trabajo duro y no puedo ofrecer respuestas f\u00e1ciles para lidiar con los imb\u00e9ciles. Mi \u00fanica sugerencia es utilizar habilidades de conversaciones cruciales<\/a> y ser firme en como deseas que cambie el comportamiento.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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