{"id":3121,"date":"2016-10-28T05:57:53","date_gmt":"2016-10-28T12:57:53","guid":{"rendered":"https:\/\/lookforwardconsulting.com\/?p=3121"},"modified":"2026-03-06T13:27:21","modified_gmt":"2026-03-06T13:27:21","slug":"mi-equipo-es-especial-necesitamos-un-scrummaster-tiempo-completo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thescrumacademy.com\/es\/2016\/10\/28\/mi-equipo-es-especial-necesitamos-un-scrummaster-tiempo-completo\/","title":{"rendered":"Mi equipo es especial. \u00bfNecesitamos un ScrumMaster a tiempo completo?"},"content":{"rendered":"

No … siempre que el equipo cumpla las tres<\/strong> condiciones que se enumeran a continuaci\u00f3n, un ScrumMaster a tiempo completo es probablemente innecesario.<\/p>\n

    \n
  1. El equipo est\u00e1 aprendiendo de sus errores y est\u00e1 perfeccionando su rendimiento a medida que avanzan.<\/li>\n
  2. El equipo est\u00e1 aprendiendo y adapt\u00e1ndose a las caracter\u00edsticas organizativas, es decir a los\u00a0impedimentos, a trav\u00e9s del tiempo.<\/li>\n
  3. El equipo est\u00e1 continuamente mejorando y consiguiendo ser considerablemente mejor mes tras mes.<\/li>\n<\/ol>\n

    Cuando los equipos se encuentran en este estado, yo dir\u00eda que han alcanzado un estado de alto rendimiento. Si empezaron\u00a0en este estado, entonces algo como Scrum no les beneficiar\u00eda. Yo sugerir\u00eda dejar que ellos hagan lo que quieran, ya que se ve con claridad que\u00a0esta funcionando. Si no se encuentran en estado de alto rendimiento, Scrum (o cualquier proceso \u00e1gil), podr\u00eda ayudar.<\/p>\n

    \u00bfAs\u00ed que cuando necesitamos un ScrumMaster a tiempo completo? Cuando una, o m\u00e1s, de estas condiciones est\u00e1 presente en\u00a0del equipo.<\/p>\n

      \n
    1. El equipo sigue haciendo los mismos errores una y otra vez mientras se estanca la calidad del producto (o se degrada).<\/li>\n
    2. El equipo encuentra constantemente los mismos impedimentos organizacionales y responde con la misma estrategia de afrontamiento con resultados predecibles.<\/li>\n
    3. El equipo no adopta la mentalidad Kaizen y su desempe\u00f1o como grupo fundadores.<\/li>\n<\/ol>\n

      Trabajar en\u00a0estas cuestiones a nivel individual, de equipo y de organizaci\u00f3n es un trabajo a tiempo completo para la mayor\u00eda de la gente. Como he mencionado antes, el ScrumMaster son\u00a0ocho roles\u00a0metidos\u00a0en uno y se necesita tiempo para dominarlos. El aprendizaje de estas habilidades no es ciertamente otra tarea desagradable para un miembro del equipo con exceso de trabajo (o el director del proyecto ficticio “\u00e1gil”). Ni tampoco puede un ScrumMaster trabajar en un lugar diferente al\u00a0equipo. Abordar las cuestiones mencionadas anteriormente requiere tiempo, concentraci\u00f3n y dedicaci\u00f3n.<\/p>\n

      Por \u00faltimo, Geoff Watts<\/a> dedica un cap\u00edtulo entero en su libro Scrum Mastery: From Good to Great Servant Leadership, a\u00a0este tema. En su libro, Geoff avanza\u00a0a trav\u00e9s de tres escenarios comunes, Product Owner-ScrumMaster, Miembro del Equipo-ScrumMaster y un ScrumMaster para varios equipos, habla de los posibles conflictos de intereses, los beneficios (en realidad hay unos pocos) y los riesgos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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