{"id":2393,"date":"2015-03-23T23:07:08","date_gmt":"2015-03-24T06:07:08","guid":{"rendered":"http:\/\/lookforwardconsulting.com\/?p=2393"},"modified":"2025-06-27T15:51:59","modified_gmt":"2025-06-27T14:51:59","slug":"peopleware-equipos-productivos-y-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/thescrumacademy.com\/es\/2015\/03\/23\/peopleware-equipos-productivos-y-proyectos\/","title":{"rendered":"Peopleware: Equipos Productivos y Proyectos"},"content":{"rendered":"
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“Los principales problemas de los sistemas de trabajo [de desarrollo de software] no son tanto tecnol\u00f3gicos como\u00a0sociol\u00f3gicos”<\/div>\n<\/blockquote>\n
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Publicado por primera vez en 1987, Tom DeMarco<\/a> y Timothy Lister<\/a> fueron \"peopleware_3rd\"algunas de las primeras personas a pensar en el desarrollo de software principalmente como un desaf\u00edo humano m\u00e1s que un enigma t\u00e9cnico para resolver. Revisando datos de m\u00e1s de 500 proyectos, descubrieron que los proyectos que fueron cancelados, no se pudieron entregar o entregaron un producto que nunca se utiliz\u00f3, no hubo una sola raz\u00f3n tecnol\u00f3gica para explicar el fracaso<\/b>. La raz\u00f3n a menudo citada para el fracaso era “pol\u00edtica”, pero de acuerdo a DeMarco y Lister una descripci\u00f3n m\u00e1s precisa de la causa del fracaso del proyecto ser\u00eda “sociolog\u00eda del proyecto”.<\/div>\n
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Peopleware<\/strong> es cl\u00e1sico en la gesti\u00f3n de software escrito por dos consultores y l\u00edderes respetados en el campo. Con su libro, DeMarco y Lister confeccionaron una colecci\u00f3n de ensayos cortos, por ejemplo cap\u00edtulos, apoyando su argumento que para tener mayor \u00e9xito con el desarrollo de software, los gerentes deben entender y gestionar mejor la sociolog\u00eda del proyecto. Los l\u00edderes que manejan los aspectos t\u00e9cnicos, a expensas de las interacciones humanas, se centran en los factores equivocados porque est\u00e1n trabajando bajo, lo que ellos llaman, la ilusi\u00f3n de alta tecnolog\u00eda<\/a>. La ilusi\u00f3n de alta tecnolog\u00eda es la creencia de que debido a que el trabajo implica computadoras y la tecnolog\u00eda, por definici\u00f3n, deben estar participando en una empresa de alta tecnolog\u00eda. La realidad es que muchos, muchos equipos de software no est\u00e1n creando los avances fundamentales comunes en una verdadera empresa de alta tecnolog\u00eda, sino que apenas est\u00e1n aplicando, la combinaci\u00f3n y la ampliaci\u00f3n de los descubrimientos de otros para una empresa comercial. El verdadero negocio de un administrador de software es la comunicaci\u00f3n humana.<\/div>\n
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El libro est\u00e1 dividido en seis partes – Gesti\u00f3n del recurso humano, Entorno de la oficina, Personas adecuadas, Crecimiento de equipos productivos, Suelo f\u00e9rtil y Se supone que debe ser divertido trabajar aqu\u00ed. En mi revisi\u00f3n, voy a destacar las cinco primeras partes ya que la mayor parte del libro se desarolla en estas \u00e1reas. A pesar de que la \u00faltima secci\u00f3n es interesante, parece m\u00e1s como un complemento en lugar de una secci\u00f3n completa del libro.<\/div>\n
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Gesti\u00f3n del Recurso Humano<\/h3>\n
Esta primera parte del libro es donde los autores trazan su premisa principal – el desarrollo de software es un problema de interacci\u00f3n humana, no un problema de tecnolog\u00eda. En esta secci\u00f3n, DeMarco y Lister comunican tres grandes conceptos.<\/div>\n
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La primera es que el desarrollo de software no es la producci\u00f3n. Para DeMarco y Lister, esta mentalidad de “hacer una hamburguesa con queso, vender una hamburguesa con queso”, es fatal para cualquier proyecto de software. La idea de que un proyecto de software debe esforzarse para excluir el error, con mano dura para la gente que \u00a0mete la pata en el trabajo, tratar a las personas como piezas intercambiables, estandarizar los procedimientos y eliminar la experimentaci\u00f3n est\u00e1 en contradicci\u00f3n con la naturaleza de la obra. Un proyecto de software tiene que ver con el descubrimiento, la innovaci\u00f3n y la casualidad. Para estandarizar los procesos y personas, para acabar con los errores y la investigaci\u00f3n y extinguir ambientes distendidos limita cualquier nuevo esfuerzo de desarrollo de productos.<\/div>\n
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La segunda idea es la diferencia entre las teor\u00edas inglesas y espa\u00f1olas sobre gesti\u00f3n. La teor\u00eda espa\u00f1ola<\/a> sostiene que hay una cantidad fija de valor en el planeta y tenemos que descubrir maneras de extraer m\u00e1s y m\u00e1s valor de los recursos finitos. La Teor\u00eda Ingl\u00e9s cree que la cantidad de valor en la Tierra no es finito y que hay valor adicional que puede ser creado a trav\u00e9s de la aplicaci\u00f3n del ingenio y la invenci\u00f3n. El problema es que la teor\u00eda espa\u00f1ola aparece en el trabajo todo el tiempo. Piense en la \u00faltima vez que la direcci\u00f3n cre\u00f3 un plazo poco realista que s\u00f3lo podr\u00eda lograrse a trav\u00e9s de las horas extraordinarias y las largas horas en el trabajo \u2013 esa es \u00a0la teor\u00eda espa\u00f1ola en acci\u00f3n. Si usted siente que la gente no est\u00e1 trabajando lo suficientemente duro a menos que est\u00e9n bajo alg\u00fan tipo de coacci\u00f3n – m\u00e1s teor\u00eda espa\u00f1ola. “La gente bajo presi\u00f3n de tiempo no funcionan mejor – s\u00f3lo m\u00e1s r\u00e1pido”, y eso tiene un impacto en la calidad y la satisfacci\u00f3n del cliente.<\/div>\n
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Tercer DeMarco y Lister revisitan la Ley de Parkinson<\/a>. Todo el mundo ha escuchado al menos una vez en su carrera, “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo asignado”, conocida como la Ley de Parkinson. Lo que mucha gente no se da cuenta es de que la Ley de Parkinson no es una ley en absoluto, pero un ocurrencia elaborada en 1954 por un humorista para describir a personas que trabajan en la burocracia de \u201caplastamiento de alma\u201d, la oficina de correos brit\u00e1nica. Lo que DeMarco y Lister encuentran inquietante es que los tipos de gesti\u00f3n citan la lay de Parkinson todo el tiempo con respecto al desarrollo de software sin saber la Ley de Parkinson simplemente no se aplicable al desarrollo de software. \u00bfPor qu\u00e9? Uno de ellos, su negocio no es una burocracia de \u201caplastamiento de alma\u201d. Dos, su negocio est\u00e1 lleno de gente apasionada que quieren que el negocio tenga \u00e9xito, usted solo los ha puesto en un mal ambiente. As\u00ed que en lugar de enfocar la culpa a los trabajadores perezosos (como la teor\u00eda espa\u00f1ola sugiere), una reformulaci\u00f3n m\u00e1s precisa de la Ley de Parkinson pondr\u00eda la culpa donde pertenece – “el atareado trabajo de la organizaci\u00f3n se expande para llenar la jornada de trabajo.”<\/div>\n
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El entorno de Office<\/span><\/div>\n
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Esta segunda parte de la Peopleware es uno de los aspectos m\u00e1s importantes para debatir \u00a0porque como la oficina est\u00e1 dise\u00f1ada tiene un gran impacto en la productividad individual, o como los autores se refieren a ella, el flujo<\/a>. El flujo es MUY<\/b> importante para los desarrolladores de software. Sus mejores obras se producen a menudo en este estado de flujo y se vuelven \u00a0muy frustrados cuando no pueden lograr su objetivo. En general, DeMarco y Lister hacen un buen caso para explicar por qu\u00e9 las oficinas ruidosas son malas, c\u00f3mo previenen el flujo, causas de la introducci\u00f3n de errores y por qu\u00e9 la polic\u00eda de muebles necesita ser resistida. Tambi\u00e9n exponen su visi\u00f3n de la configuraci\u00f3n de la oficina ideal para el trabajo del conocimiento basado en un estudio de 1978 de investigaci\u00f3n de IBM. El resultado – que cada persona necesita 33 metros cuadrados de espacio y 3 metros cuadrados de superficie de trabajo.<\/div>\n
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Una de las historias m\u00e1s interesantes de esta parte era una an\u00e9cdota de una compa\u00f1\u00eda de California en busca de mejorar la satisfacci\u00f3n del empleado. Esta empresa encuest\u00f3 a m\u00e1s de 1.000 empleados pidi\u00e9ndoles cu\u00e1les eran los mejores y peores aspectos de su trabajo. Despu\u00e9s de tabular los resultados, la direcci\u00f3n de inmediato se puso a trabajar en su segundo problema – la mejora de la comunicaci\u00f3n con la alta direcci\u00f3n. Cuando DeMarco le pregunt\u00f3 cu\u00e1l era el obst\u00e1culos n\u00famero uno, el cliente respondi\u00f3 “El medio ambiente, la gente estaba molesta por el ruido.” Sorprendido, DeMarco le pregunt\u00f3 lo que el cliente hizo para hacer un ambiente m\u00e1s tranquilo, el cliente respondi\u00f3: “No pod\u00edamos hacer nada al respecto. Eso est\u00e1 fuera de nuestro control”.<\/div>\n
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Eso es una barbaridad total y absoluta! Los managers controlan cosas. Por eso se les llama managers. Despu\u00e9s de un cierto punto, la \u00fanica forma con la que se puede recompensar a un gerente es d\u00e1ndole m\u00e1s y m\u00e1s control. No dejes que te enga\u00f1en los gerentes, ellos controlan el medio ambiente. La \u00fanica raz\u00f3n por la que las oficinas son ruidosas y no satisfacen las necesidades de las personas que hacen el trabajo es porque esa es la forma que los managers quieren que sea el medio ambiente. La distribuci\u00f3n de la oficina es una expresi\u00f3n de la jerarqu\u00eda de la oficina y est\u00e1 dise\u00f1ado para recordarle su lugar inferior en la empresa.<\/div>\n
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Finalmente, encontr\u00e9 un dato interesante sobre el uso de los omnipresentes auriculares que uno ve regularmente en una planta de trabajo abierta. Mientras que los auriculares son buenos para reducir el ruido de fondo (y prevenir interrupciones), un estudio de los problemas de matem\u00e1ticas en Cornell demostr\u00f3 que la m\u00fasica de fondo tambi\u00e9n reduce ideas y pensamiento global de problemas. Por desgracia, mientras que la segunda parte tiene unas muy buenas recomendaciones para la oficina, tambi\u00e9n tiene algunos de los cap\u00edtulos m\u00e1s anticuados en el libro – un mont\u00f3n de referencias a los tel\u00e9fonos de llamada y sistemas de intercomunicaci\u00f3n.<\/div>\n
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Las personas adecuadas<\/span><\/h4>\n
La tercera parte del libro ofrece una gu\u00eda sobre c\u00f3mo encontrar y retener su talento. La f\u00f3rmula DeMarco y Lister para el \u00e9xito se basa en tres conceptos simples: conseguir a la gente adecuada, mantenerlos felices para que no se vayan y luego “hacerlos sueltos” en el problema.<\/div>\n
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Lo que me pareci\u00f3 m\u00e1s sorprendente en la tercera parte de este libro fueron los c\u00e1lculos de la parte trasera de un sobre que DeMarco y Lister proporcionaron por el costo de la rotaci\u00f3n de persoal. La rotaci\u00f3n de personal de una organizaci\u00f3n t\u00edpica puede oscilar entre 33% a 80% al a\u00f1o, lo que significa que la persona promedio dura alrededor de dos a\u00f1os en una organizaci\u00f3n antes de decidirse a marcharse. Entonces, \u00bfcu\u00e1l es el costo de la empresa? Para simplemente encontrar a la persona, la empresa tendr\u00e1 que contratar a una agencia o empresa de caza de talentos que tendr\u00e1 un costo de alrededor de dos meses de salario de esa persona. Como todos sabemos, una vez que alguien es contratado, no es productivo al 100% desde el primer d\u00eda. Normalmente, toma alrededor de cinco meses para la persona promedio trabajar a pleno rendimiento y m\u00e1s si la habilidad a contratar es rara o de contexto sensible.<\/div>\n
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Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 las empresas aceptan estos costos? Seg\u00fan DeMarco y Lister, la principal causa de tan alta rotaci\u00f3n de personal es la mentalidad de corto plazo asociados con la teor\u00eda espa\u00f1ola de direcci\u00f3n. Cuando un gerente de teor\u00eda espa\u00f1ola se le presenta la oportunidad de hacer inversiones sensatas en la calidad del producto, entorno de oficina, desarrollo de habilidades y \\ o el cambio cultural, lo que dicen es esto: “Estamos demasiado ocupados” o “cuesta demasiado para ahora mismo”. Lo que sus acciones dicen es esto: “Estoy demasiado ocupado asegur\u00e1ndose de mis resultados sean buenos\u00a0 para preocuparme por vosotros inocentes que os qued\u00e1is atr\u00e1s.”<\/div>\n
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Por \u00faltimo, algunas palabras importantes en el proceso de contrataci\u00f3n. Seg\u00fan Peopleware<\/strong>, se gasta demasiado tiempo en la contrataci\u00f3n basada en las apariencias y muy poco tiempo se dedica a la evaluaci\u00f3n de las capacidades del candidato. El proceso est\u00e1 dise\u00f1ado para encontrar personas “normales” que son “apropiadas”, pero al final estas personas normales simplemente refuerzan sus propios prejuicios, los prejuicios de su jefe, los prejuicios de las personas ya empleadas por la empresa y las normas de la organizaci\u00f3n. Las personas que encuentran “pollos con labios” divertidos no van a ser contratados. La soluci\u00f3n propuesta por DeMarco y Lister es simple: pedir a la gente llevar una cartera de trabajos realizados representativa y pedirles a una audici\u00f3n para el trabajo.<\/div>\n
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Entonces, \u00bfqu\u00e9 es una audici\u00f3n? El Extreme Programming (XP) mundo tiene una respuesta. Pregunte a los candidatos a ponerse en pareja con diferentes miembros del equipo para resolver problemas t\u00e9cnicos del d\u00eda a d\u00eda. Puedo dar fe personalmente para la efectividad de emparejamiento durante el proceso de entrevista. Se aprende mucho acerca de un candidato durante el emparejamiento que no puede ser capturado en una entrevista tradicional. El emparejamiento eval\u00faa con precisi\u00f3n a las personas bas\u00e1ndose en sus capacidades y elimina a las personas que se ven bien en el papel, pero en realidad no puede hacer el trabajo. La \u00fanica pega es que las entrevistas en pareja toman m\u00e1s tiempo.<\/div>\n
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Creciendo Equipos Productivos<\/h3>\n
La cuarta parte del libro se centra en la forma de desarrollar y hacer crecer equipos de alto rendimiento. Cuando un equipo ha logrado este estado de alto rendimiento, cuando tienen un sentido de momento, DeMarco y Lister dir\u00edan que han “cuajado”.<\/div>\n
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Entonces, \u00bfc\u00f3mo podemos saber si un equipo ha cuajado? Sabemos que un equipo ha cuajado cuando revisamos sus resultados. En su mayor parte, los resultados son sorprendentes en su profundidad y calidad. Un equipo que ha cuajado tiene muy baja rotaci\u00f3n, una fuerte identidad, un sentido elitista, propiedad conjunta de la obra y, naturalmente, le gusta trabajar entre ellos. Un equipo cuajado funciona como una red de compa\u00f1eros ense\u00f1\u00e1ndose los unos a los otros. El liderazgo pasa entre los miembros del equipo sobre la base de sus conocimientos, habilidades, aptitudes y el desaf\u00edo ante ellos. El objetivo primordial de un equipo de alto rendimiento es llegar a ser nada menos que el m\u00e1s favorable. Los mejores gerentes no est\u00e1n amenazados por un equipo cuajado y actuan de manera consistente con el liderazgo de servicio<\/a>. Los l\u00edderes servidores hacen todo lo posible para ayudar a que el equipo se sienta especial y apreciado por la organizaci\u00f3n. En lugar de ir de un lado para otro como guardias de prisi\u00f3n para vigilar a los reclusos, los gerentes preguntan: “\u00bfC\u00f3mo puedo ayudarle?”<\/div>\n
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Lamentablemente, no hay libro de cocina con pasos a seguir que har\u00e1 una equipo cuajado en cada circunstancia. Mucho depende del contexto, la cultura de la organizaci\u00f3n, los miembros del equipo y el grado de autonom\u00eda que tienen. Sin embargo, cuando el negocio funciona a partir de un espacio de gesti\u00f3n defensiva – la completa falta de confianza en su propio personal para hacer lo correcto – arruinan toda oportunidad para la auto-organizaci\u00f3n y matan toda esperanza de formar un equipo cuajado. El t\u00e9rmino para todas las acciones y las decisiones adoptadas por las empresas que matan a los equipos que funcionan bien se llama “teamicide”.<\/div>\n
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Tierra F\u00e9rtil<\/span><\/div>\n
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En la quinta secci\u00f3n de su libro, DeMarco y Lister discuten qu\u00e9 tipo de cultura apoya mejor trabajo sano y evita la p\u00e9rdida de tiempo de la gente (que consideran el m\u00e1ximo pecado de gesti\u00f3n). Cuando los gerentes pasan la mayor parte de su d\u00eda respondiendo al correo electr\u00f3nico y coordinandolas actividades del personal, no est\u00e1n haciendo dos cosas. Uno, que no est\u00e1n ense\u00f1ando a los miembros del personal la forma de auto-coordinaci\u00f3n de sus propias acciones y est\u00e1n construyendo una cultura de dependencia. Dos, no est\u00e1n gastando tiempo en la gesti\u00f3n del proyecto y hacer frente a los riesgos.<\/div>\n
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Como nuestra industria est\u00e1 constantemente en busca de la pr\u00f3xima bala de plata<\/a>, no es de extra\u00f1ar que muchas organizaciones gravitan hacia una metodolog\u00eda como la respuesta para hacer frente a toda la incertidumbre asociada con el desarrollo de nuevos productos. Si el trabajo se puede hacer m\u00e1s determinista, es decir, tenemos una pol\u00edtica y un procedimiento para todas las situaciones posibles, independientemente de la habilidad de la persona que compite la tarea, entonces podemos lograr la estandarizaci\u00f3n, consistentemente entre los equipos y la previsibilidad. Pero detr\u00e1s de cada metodolog\u00eda (o proceso) existe la suposici\u00f3n inherente de que las personas que definen el proceso son inteligentes y la gente que lo implementan son tontos (o simplemente tontos por seguirlo).<\/div>\n
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Por supuesto, DeMarco y Lister tienen algo que decir sobre una de las mayores p\u00e9rdidas de tiempo en los negocios hoy en d\u00eda – las reuni\u00f3nes. En su experiencia, las reuniones que sean productivas y \u00fatiles en general son a medida, llamadas a llegar a una decisi\u00f3n, de\u00a0naturaleza\u00a0conversacional y tienen el n\u00famero m\u00ednimo de participantes necesarios para llegar a un consenso sobre la decisi\u00f3n. \u00bfEntonces por qu\u00e9 se empantanan las\u00a0reuniones? Cuando las reuniones se hacen ceremonias para llamar la atenci\u00f3n en la subida de la escalera corporativa.<\/div>\n
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Un comentario final sobre las reuniones y el uso de computadoras port\u00e1tiles durante una reuni\u00f3n. En primer lugar, la tecnolog\u00eda no ha mejorado ni un poco las reuni\u00f3nes y contribuyen terriblemente en las reuniones. Dos, una vez que las computadoras port\u00e1tiles est\u00e1n presentes es una clara se\u00f1al de que la gente que se sienta en la reuni\u00f3n piensa que la misma no tiene sentido. Si usted est\u00e1 aburrido en una reuni\u00f3n o ve toda la conversaci\u00f3n sin sentido, simplemente salga. Lo que sucede en las reuniones es tan chocante, pero vale la pena repetir las palabras de los autores, el “comportamiento que damos por sentado hoy habr\u00eda conseguido despedirlo a usted hace una generaci\u00f3n.”<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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