Organizarse para la complejidad

La única “cosa” capaz de hacer frente a la complejidad es el ser humano

Esta es la tesis central del libro de Niels Pflaeging, Organize for Complexity: How to Get Life Back Into Work to Build the High-Performance Organization (inglés), donde habla de la importancia de involucrar a la gente a asistir a la próxima evolución de los negocios. A medida que nuestro trabajo se vuelve cada vez más complejo, la importancia de involucrar a la mente humana sube porque el punto de vista reduccionista clásico, es decir, un problema es simplemente la suma de sus partes constituyentes, se desmorona cuando se enfrentan a los niveles de complejidad en el mercado de hoy.

Cuando escuché por primera vez a Niels Pflaeging hablar en el Scrum Gathering Prague en 2015, inmediatamente pude ver cómo su mensaje fue consistente con la mentalidad ágil y el Espíritu de Scrum; con el fin de llegar a los niveles más altos de rendimiento, la calidad y el compromiso que debemos captar y mantener la atención de las personas que realizan el trabajo. Con el fin del verdadero éxito con Scrum y Agile, tenemos que tener una visión integral de todo el sistema. Pero, ¿Por qué esos conceptos se ven como en un negocio o empresa genérica? Estelibro de lectura sencilla y bien ilustrado, le da algunas pistas sobre lo que el futuro podría ser y es la razón por la que lidera mi serie de reseñas de libros que documentan cómo podemos organizarnos en el futuro.

La organización del libro es bastante sencilla. Cuenta con siete partes (o capítulos) y un excelente capítulo extra, que es una extensa entrevista de Niels donde proclama que “La gerencia es charlatanería”. Recomiendo la lectura de la entrevista. Uno de lo primero que verá al leer este libro es la importancia de las ilustraciones para contar la historia (ver el diagrama de ejemplo a continuación). Al leerlo, se siente como Niels está de pie en una pizarra para explicar sus ideas.

Niels define la complejidad como cualquier sistema que cuenta con la presencia y participación de los seres humanos. Como sistemas vivos con el potencial de cambiar en cualquier momento, los sistemas complejos a menudo producen sorpresas. Sin duda, es posible tener parte de un sistema complejo actuar en forma normalizada, pero las interacciones entre las parte de un sistema complejo siguen siendo siempre impredecible. Como resultado, los sistemas complejos no se pueden controlar, sino simplemente observardos.

A lo largo de la era industrial, los sistemas no eran complejos. Simplemente eran complicados y de gestión científica (taylorismo) se introdujo como una tecnología social brillante. A pesar de la mala prensa que recibe en la comunidad ágil, el taylorismo fue un gran avance en la organización humana y se convierte en la base para la forma en que se organiza el trabajo para todo el siglo XX. Durante la era industrial, era posible gestionar la generación de valor mediante la creación de una jerarquía de los pensadores sobre los “hacedores”. La gente más arriba podían tomar todas las decisiones y diseñar estrategias, políticas y procedimientos que luego llegan a su destino a los que hacen. Todos los trabajadores (o máquinas) solo tenían que ejecutar los pasos y seguir las órdenes de los superiores. ¡Viola! se genera el valor!

Pero esto sólo funcionó porque los mercados en el siglo XX eran muy lentos. La competencia era insignificante o inexistente. Los trabajadores que estaban mal educados y no están familiarizados con la industrialización, podrían ser reemplazados por máquinas y/o eran compatibles. Sin embargo, durante la década de 1970 y principios de 1980, los mercados cambiaron a algo más dinámico y más complejo. Los mercados se hicieron globales y la competencia aumentó dramáticamente. Ahora ya no era posible separar la complejidad de la creación de valor. Como resultado de este cambio en el mercado, el taylorismo y la gestión científica se convirtió en una tecnología zombi. Finiquitada por las perturbaciones económicas de los años 70 y 80. La gerencia simplemente no lo sabía, sin embargo, estaba muerta.

El libro de Niels tiene decenas de grandes conocimientos e ideas a tener en cuenta a medida que avanzamos más en el siglo XXI. Puesto que el libro es sobre todo visual, las ideas más convincentes son fáciles de encontrar. Voy a destacar los que he encontrado más útil:

• En los sistemas complejos, trabajar en partes separadas del sistema es perjudicial para el conjunto.
• La resolución de problemas en un sistema complejo no es “cómo hacerlo?”, sino “quien lo puede hacer?”
• Para mejorar la resolución de problemas en un sistema complejo, hay que aumentar la comunicación y la conectividad de las partes.
• El valor se produce por las interacciones de los individuos en un sistema complejo, por lo que medir el rendimiento individual es un mito.
• El noventa por ciento de las prácticas de gestión no hacen más que mantener a la gente de su trabajo.
• El enfoque debe permanecer sobre la manera de potenciar a los equipos de auto-organización, en lugar de centrarse en cómo potenciar más individuos de auto-organización.
• El valor se genera por una red de equipos en contacto directo con el mercado.
• Descentralizar la toma de decisiones del centro hacia esos equipos que están en contacto directo con el mercado.
• La cultura de una organización es como su sombra, no se puede cambiar; solo observarla.
• La organización moderna es un trabajo de equipos de red descentralizados donde las posiciones individuales dejan de existir y una colección de roles se vuelve predominante.
• El enfoque del trabajo de liderazgo es influir en el sistema, las estructuras sociales informales y la red de generación de valor.