La mentalidad Ágil está basada en opiniones diferentes
¿Se ha preguntado por qué algunos profesionales ágiles regularmente chocan con los managers de mentalidad más tradicional? ¿Alguna vez ha pasado tiempo a solas con un Product Owner (o un miembro del equipo o un stakeholder) para responder a todas sus preguntas sobre por qué y cómo funciona Scrum y todavía no acaban de comprenderlo? ¿Alguna vez ha conocido a un Scrum Master que dice que todas las palabras correctas de ágil sólo para ver que sus acciones reflejan una manera diferente de pensar? Si estos escenarios son familiares para usted, entonces tal vez lo que está observando no es un problema de mala interpretación práctica ágil, sino una persona que opera desde un sistema de pensamiento perpendicular a Agile y Scrum. Sólo tienen una mentalidad diferente.
En el libro, Agile Mindset: Making Agile Processes Work, Gil Broza define la mentalidad como “la forma de pensar sobre cómo actuar en una situación dada”. Independientemente de la forma de pensar que desplegamos, nuestra forma de pensar se selecciona con el fin de maximizar las posibilidades de lograr nuestros objetivos y satisfacer nuestras necesidades. La mentalidad es el filtro invisible, intangible y subjetivo que aplicamos a nuestro pensamiento sobre el trabajo. Nuestra mentalidad guía nuestro enfoque de trabajo, la forma de organizar el trabajo que nos ocupa y, en última instancia, la forma en que elegimos ejecutar la obra. Es fundamental y a menudo no se tiene en cuenta antes de empezar la mayoría de las tareas. En esencia, tomamos nuestra forma de pensar por hecho. Rara vez nos examinamos para ver si es apropiada para lo que estamos tratando de lograr y en la mayoría de los casos eso está bien.
Si pensamos en nuestra mentalidad, consta esencialmente de tres partes: valores, creencias y principios. Los valores son lo que considera importante y la mentalidad ágil tiene cuatro valores. Los principios son las guías y máximas que utilizamos para dar sentido a nuestras decisiones en situaciones específicas. Después de quince años de práctica, el número actual de los principios ágiles es veintiséis. Una creencia es una convicción que tenemos por ser verdad, pero que no ha sido rigurosamente probada a ser exacta. En general, una creencia es algo que tenemos establecido como correcto, ni aún siquiera considerando la posibilidad de que existan pruebas de que podrían contradecir nuestros juicios acerca de cómo funciona el mundo.
Por ejemplo, durante siglos los occidentales creían que la Tierra era plana. La creencia en una Tierra plana se consideró simplemente ser verdad hasta que la sociedad occidental re-descubrió los aprendizajes de los griegos. O considere esta creencia común: En los días fríos perdemos la mayor parte de nuestro calor corporal por la cabeza. Excepto, que la creencia no es cierta. La cantidad de calor corporal perdido es directamente proporcional a la superficie de la piel expuesta.
¿Cuáles son las creencias que definen la mentalidad ágil?
1. Las personas están motivados para hacer un buen trabajo y desean participar plenamente.
2. Las personas trabajan mejor cuando están en equipos de colaboración, auto-organizados.
3. El cliente no puede definir la solución a su problema(s) de antemano.
4. El cliente quiere una solución que resuelva de la forma más eficaz su problema(s).
5. La mejor solución surgirá cuando los miembros del equipo trabajen entre sí, junto con el cliente y la tecnología para resolver un problema(s) del cliente.
6. Los intervalos frecuentes de retroalimentación y la reflexión son útiles y beneficiosos tanto para el equipo como para el cliente.
Sin duda, es posible debatir las creencias ágiles, pero el reto de debatir creencias es que no podemos probar rigurosamente que un conjunto de creencias, por ejemplo, creencias ágiles, sean concluyentemente mejores que otro conjunto de creencias. En la mayoría de los casos, con el fin de cambiar una creencia, un creyente tiene que elegir creer algo nuevo. Desafortunadamente, debido al efecto de tiro por la culata y el sesgo de confirmación es muy difícil para alguien alterar una firmes creencias, incluso en casos de fuerte evidencia y/o argumentos convincentes.
Así que … teniendo en cuenta ésto la próxima vez que se encuentran en una fuerte discusión con alguien sobre la última práctica ágil. Pause, retroceda y examine que tal vez sobre lo que estén discutiendo no es la práctica, sino la creencia(s) que subyace a la práctica. Su tiempo sería mejor empleado en la comprensión de las creencias en conflicto en lugar de debatir si se debe permitir a los managers estar en una retrospectiva o no (un debate verídico que tuve hace unas pocas semanas atrás).
